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Le Covid-19 a impacté chacun d’entre nous en tant que particuliers ; il est loin d’avoir épargné les entreprises et le monde du travail. Les conséquences sont encore difficiles à mesurer en cette période de fortes incertitudes, pourtant se projeter et prévoir l’avenir sont essentiels pour mieux s’adapter, mieux rebondir, et mieux embarquer les troupes. 

Collock ne fait pas exception à la règle : depuis le 17 mars, notre équipe est entre chômage partiel et télétravail, pour passer le cap, gérer le pendant – et préparer l’après-Covid-19. Nous nous sommes organisés pour assurer une continuité dans les échanges avec nos partenaires et nos clients ; proposer des solutions par le jeu répondant aux enjeux des entreprises pendant cette période inédite ; et repenser l’après-déconfinement. Car pour nous, préparer l’après-confinement commençait dès les premiers jours du confinement : il fallait, dans la mesure du possible, maintenir une continuité pour réduire le choc de la reprise.

Depuis quelques jours, le déconfinement a commencé, et nos équipes espèrent retrouver leur activité, leurs projets mais également leurs collègues. Mais ce déconfinement reste, pour certains, théorique à ce stade et ne pourra se faire que petit à petit.

L’adoption de nouveaux modes de travail : l’explosion du télétravail

Chez Collock, le télétravail était déjà possible avant le confinement, pour ceux qui le souhaitaient. Il se trouve qu’ils n’étaient pas nombreux : pour certains, c’est incompatible avec la nature de leurs tâches, qui requièrent une présence physique dans les locaux ; mais surtout, le recours intensif au télétravail n’était pas souhaité par les collaborateurs, attachés à leur cadre de travail, à leurs collègues, aux interactions du quotidien. Renoncer à cette vie du bureau n’était donc pas facile à accepter à l’annonce du passage en télétravail généralisé. Pendant ces 2 mois de confinement, nos équipes ont dû réinventer leurs méthodes de travail, par exemple :

  • L’équipe marketing débute la journée avec un petit jeu et le partage des tâches et missions de la journée, l’équipe des développeurs organise un stand-up meeting quotidien.
  • Trello s’est démocratisé pour un meilleur suivi et plus d’efficacité des projets. Grâce à cet outil, les membres de l’équipe peuvent avancer sur leurs projets et être sollicités plus facilement lors d’un besoin.
  • Une réunion interne optionnelle est organisée toutes les 3 semaines pour donner de la vision sur le futur du business d’une part, et pour laisser un temps informel d’autre part, pendant lequel chacun peut donner un petit aperçu de son quotidien.
  • En ce qui concerne nos projets clients en cours ou qui se lancent, nous organisons des visioconférences pour les réunions de créativité et de cadrage. 

Comme toutes les autres entreprises, nous essayons également de maintenir, voire de renforcer, la cohésion d’équipe. Nous avons testé différentes approches, dans cet article, nous vous présentons les 6 initiatives que nous avons mises en place et validées pour créer du lien entre nos employés et créer des moments de convivialité à distance. Nous y utilisons notamment les leviers du jeu.

La multiplication d’interactions virtuelles : l’accélération de la digitalisation 

Cette période aura indéniablement accéléré la digitalisation au sein de la plupart des entreprises, et notamment celles qui étaient à la traîne dans ce domaine. Si, sous la contrainte, cette digitalisation a dépassé en intensité ce qui peut sembler raisonnable pour l’entreprise, elle s’est probablement faite plus facilement que dans un contexte habituel. En effet, le contexte a aligné les parties prenantes devant l’indéniable nécessité de s’y plier. 

Si la contrainte forte du contexte a nécessairement effacé des barrières à l’adoption d’outils digitaux, et montré que “ça pouvait fonctionner”, le changement s’est fait de manière précipité, donc désorganisé, et souvent très hétérogène – notamment dans les entreprises de plus grande taille.

Quels que soient les changements que l’entreprise décide d’acter suite à cette période de confinement, elle aura besoin de déployer une communication et une politique de transformation claire pour uniformiser les usages et les outils, et inscrire proprement ces changements dans le temps.

La disparition (temporaire ?) du bureau

Cette période de confinement a pour beaucoup été synonyme de fermeture temporaire des locaux de l’entreprise. Pour certains, elle ne sera d’ailleurs pas temporaire – alors même que l’entreprise continue son développement.

Cette période de confinement pose donc à moyen-long terme le rôle des locaux d’entreprise. Les bureaux dépassent bien souvent leur aspect logistique et fonctionnel, et sont emblématiques de la culture d’entreprise qu’ils matérialisent. C’est une tendance qui s’est d’ailleurs renforcée ces dernières années : faire des bureaux un miroir de sa marque employeur, un atout vis-à-vis du candidat qu’on souhaite attirer et retenir, un levier d’amélioration de l’expérience collaborateur. Les bureaux deviennent alors un reflet des valeurs de l’entreprise, mais aussi des modes d’organisation et d’interactions qui sont suggérés dans l’aménagement même de l’espace. 

Des plateformes comme Welcome to the Jungle, qui proposent aux entreprises de créer un profil dédié, restreignent même les prises de vues aux locaux des entreprises, tant ils font partie intégrante de cette marque employeur que leur page doit véhiculer.

Mais les bureaux sont aussi l’un des principaux postes de coût d’une entreprise. Un arbitrage est donc à faire, en se projetant dans l’avenir de l’entreprise et du mode d’organisation qu’elle souhaite mettre en place. À Paris, le loyer de bureaux (hors taxes et charges) pour une surface de 100 m² revient en moyenne à 75 000€ par an. Cela représente un important budget pour les entreprises et en particulier pour les start-ups.

Il n’y a et il n’y aura pas une réponse unique à cette question, mais certains ont déjà entrepris des changements radicaux comme la suppression des locaux physiques et le passage en “full remote”. Parmi les GAFA, Google généraliserait le télétravail au moins jusqu’à la fin de l’année 2020, alors que Facebook rend possible le maintien du télétravail jusqu’à 2021 également. Parmi les startups françaises, certaines ont fermé leurs bureaux pendant le déconfinement et changent radicalement leurs modes d’organisation pour suivre ceux mis en place depuis déjà plusieurs années chez WordPress, Dolist ou Buffer. Chaque entreprise devra se poser la question, en lien avec la position prise sur le télétravail et la digitalisation des échanges professionnels puisque les besoins en bureaux en dépendent aussi, et exigent de repenser le lieu de travail et l’aménagement des (éventuels) locaux pour répondre à une présence physique variable.

Un nouveau mode de management à inventer

Cette crise, tout comme la période de confinement, est arrivée “par surprise”, et ce manque de préparation, et de manière plus générale le flou artistique qui entoure la situation actuelle, met à l’épreuve les managers et la communication entre managers et équipes.

D’un côté, les leaders doivent donner de la visibilité à leurs équipes alors qu’ils manquent de certitudes par rapport à l’évolution du contexte. De l’autre, les équipes doivent s’efforcer de rester engagées et motivées alors même qu’elles n’ont pas suffisamment de perspectives pour le faire.

Les retrouvailles ne seront donc, dans la plupart des cas, pas évidentes, du moins elles devront commencer par une phase de bilan et d’adaptation. Dans les grandes entreprises, parce que les managers eux-mêmes peuvent être loin des niveaux de prises de décision pour avoir des informations sur lesquelles bâtir leur vision et orienter leurs équipes. Dans les plus petites structures, parce que cette crise a fait émerger une multitude de questions (RH, financières, administratives) éloignées du quotidien opérationnel des dirigeants, qu’ils ont dû pourtant gérer en urgence en s’improvisant DRH (qu’ils n’ont pas en interne) quand leurs équipes les attendaient ailleurs. Chez Collock, nous nous sommes efforcés de garder une continuité dans la communication, d’être aussi transparents que possible, quitte à l’être sur nos incertitudes et les points en suspens, pour réduire autant que possible les angoisses liées à l’inconnu et réduire le fossé entre la période de confinement et la suite.

Il y a néanmoins fort à parier que la plupart des managers devront dédier un temps au “ré-onboarding” de leurs équipes, pour mettre à plat le ressenti, les attentes, les frustrations, les espoirs de chacun pour bâtir ensemble le mode de fonctionnement pour la suite. Sans ce temps dédié à l’humain, il ne pourra pas y avoir engagement, ni performance business. D’autant plus si, comme ce sera malheureusement le cas pour beaucoup d’entreprises, les managers doivent gérer le départ d’une partie de leurs équipes suite à la crise économique à venir.

Cette phase de ré-onboarding sera aussi l’occasion de faire le point sur les attentes, envies, freins de chacun quant au télétravail, à la collaboration à distance, au management à distance. Pour identifier les nouveaux modes de management des équipes – qui passeront d’ailleurs certainement par davantage d’outils digitaux permettant le suivi des objectifs et des performances et le feedback entre collaborateurs et managers.

Alors que restera-t-il de tout ça ? Certains disent : rien. Pourtant, il y a des choses à tirer de cette période, et ce sont probablement les entreprises qui étaient le plus loin de ces modes d’interaction de collaboration, les plus “conservatrices” et “traditionnelles” qui sont les plus à même de tirer plus facilement parti d’un nouveau rapport au télétravail et au travail collaboratif à distance et en sortir gagnantes en retenant des axes permettant d’améliorer l’expérience collaborateur mais aussi l’efficacité dans les nouveaux modes de collaboration.

  • Le recours au télétravail et la capacité des managers à piloter des équipes à distance.
  • Un terme au présentéisme, encore très fortement présent en France, que nous sommes pourtant si nombreux à déplorer.
  • Une flexibilité dans le travail collaboratif, entre des équipes physiquement distendues, et l’adoption d’outils performants pour la gestion de projets.
  • Une efficacité accrue des réunions, grâce à une meilleure organisation, et d’éventuels outils d’animation à distance. Chez Collock, nous utilisons Beekast.
  • L’essor des webinaires permettant les échanges à forte valeur entre les pairs : ces webinaires permettent de s’affranchir des contraintes logistiques (temps de déplacement), et de convier des participants répartis sur la France entière, voire à l’étranger. Chez Collock, nous avons participé à plusieurs événements sur la plateforme de salons virtuels Saloon lancé au début du confinement et dont l’un des événements a déjà eu plus de 10 000 inscrits !

Si cette crise a donné l’impulsion pour ces changements positifs, il faudra structurer ces transformations : c’est un chantier majeur de la conduite du changement. Il s’agit de recueillir les retours des parties prenantes ; retenir les bonnes pratiques, les formaliser et les diffuser ; créer l’adhésion pour faciliter l’adoption.